一套能复用20年的高阶复盘方法论
导读
复盘是经营企业非常重要的能力，复盘是一个不断迭代的过程，你通过刻意训练，能用这套清晰的方法论去反思，去复盘，你就可能实现 10 倍速成长。
作者 | 韩勇
原创出品 | 管理智慧 AI+
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引言
《道德经》说，" 天下大事，必作于细；天下难事，必作于易 "。
不管什么事情，做成了还是没做成，都有值得复盘的地方。
2008 年，我做项目总的时候，第一次组织了半年度项目复盘。
会议上营销部把销售惨淡的原因归结为外部市场，归结为金融危机，其他部门并不认同，比如财务部认为营销部应该分析下内部原因，不要动不动就降价格。营销部回复说，不降价，更卖不动。。。。
总之这是一场毫无价值的争论会。
后来才逐渐清楚，真正的复盘不是简单地总结成败，也不是走走过场或者互相甩锅，而是一次深度剖析与学习的机会。
今天我们就聊聊经营企业非常重要的能力——复盘。
01
为什么 CEO 必须亲自抓复盘？
很多 CEO 觉得复盘是下面人的事，自己只要看结果就行。
这种观念绝对错误。
营销说试驾体验好但转化率低，到底是说辞问题、价格问题还是产品问题？
研发进度滞后，是供应链出问题，还是我们的技术路线有问题？
成本超支，是市场原因，还是我们管控不到位？
你的决策有没有问题？
如果你不亲自参与复盘，你得到的信息永远是过滤过的。
CEO 平时都忙着混圈子、跑投资、和政府对接，不了解产品，不了解技术，平时不复盘，结果下面人报喜不报忧，问题越积越多，最后车型上市了才发现一堆问题，CEO 还一脸懵：" 怎么会这样？"
02
复盘的三个层次：从 " 表面 " 到 " 系统 "
很多企业把复盘搞成了汇报会或者甩锅会，这两种都错，真正的复盘有三个层次：
1. 表面复盘（初级）
比较典型的问题是这个节点为什么没完成？
比如新车发布会延期了，首发限量版销量不及预期，新车上市后问题不断，用户投诉各种问题。为什么？
这种复盘最常见，但也最浅。它的目标很简单：找到直接原因快速止血。
举个例子，汽车首发预订率远低于预期。常规复盘就是营销总说竞争激烈，设计的产品和消费者的需求不一致，工程总说有些配件还需要调试，没办法按时完工，设计总说粉丝有些挑剔。最后 CEO 拍板：降价，主打性价比。
但真正有效的复盘应该这样：
转化率低的真实原因是什么？（宣传？价格？产品？）
竞品车同期上市情况如何？（是我们的问题还是市场问题？）
营销动作是否到位？（渠道引流质量？试驾体验？）
最后发现，根本原因是过于追求从研发、整合供应链到生产的速度，供应链配件之间的匹配还需要打磨，导致产品的问题很多。这时候降价还不如把产品体验和品牌信任重新建立起来。
2. 治理复盘（中级）
比如说，每款车型上市都有用户投诉；每个新车型都要重新踩坑；这类问题为什么会反复出现？
这个层次的复盘，要挖体系问题。
举个例子，如果一个车企连续三款车型都出现系统漂移用户投诉。
常规做法是追责底盘供应商，继续调试系统总成。但深入复盘才发现，主要原因是成本限额太低，供应商对部分材料做了减配。而营销部一直在催促生产进度，现场测试流程不严格。
最后他们建立了设计成本适配标准库，建立了原型车与量产车 " 三同 " 原则（同供应商、同工艺、同材料）。
这是治理。
3. 系统复盘（高级）
系统复盘的目的是，管理者要通过复盘提炼出底层规律和系统性认知。
还是上面的例子，通过对底盘系统问题的复盘，解决了设计标准、成本限额、验收标准的问题。
那么，除了底盘系统，其他的系统呢？有没有问题？需不需要系统的回顾和研判？比如电池、电机、辅助驾驶这些核心部件。这就是通过复盘，把同类的事件都系统性的复盘，提炼出底层规律。
它的关键在于从 " 单点改进 " 到 " 认知迭代 "，从而影响未来所有类似决策。
比如管理者调整产品策略，提炼出可复用的方法论（比如车型设计标准的变化、技术路线的重新梳理）。
反思研发体系或组织文化（是否过度追求上市速度？决策是否依赖原有的成功经验？）。
结合战略目标，推动组织变革（比如调整考核机制、资源分配）。
03
复盘五步法
1. 比目标：整体评价
就是负责人要把最初的目标和实现的结果列出来。
做任何事情都要有目标，不管是团队还是个人，项目管理，都得先有目标。
如果是年度复盘，一般还会按照平衡计分卡，涵盖财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度。
每次团队复盘都要先呈现这些维度和数据，做到用事实说话。
通过比对目标，要呈现出来完整的整体评价：与目标一致、未达到目标、超出目标预期。
这是复盘的基础。
2. 剖过程：还原事实
在很多大厂，很多问题在负责人汇报时就已经被美化了。
这个过程首先是要先还原事实。很多复盘之所以会变成 " 辩论赛 "，就是因为大家连基本事实都没对齐。
举个例子，某车型交付后用户满意度低。
错误的场景是各部门互相指责，比如营销指责产品，生产指责研发，研发反过来指责营销。
正确做法是什么？
整理所有用户投诉记录（事实）；统计问题分类（比如智能系统 50%，动力系统 20%，前舱盖 30%）。
事实还原是下一步挖根因的基础。
所以这就要求我们平时要做好资料、数据的归集。
很多人复盘到这一步就进行不下去了，根本原因就是没有资料还原事实，都是在凭感觉判断。
也有一种情况，就是数据太难看，团队担心问责，于是做出更多的遮蔽动作，这就和复盘的初衷背道而驰了。
3. 挖根因：寻找系统漏洞
这个阶段最不好的现象是 " 找背锅侠 "，销售不好责备市场，成本超支责备采购，生产延误责备供应商。总之，就是没自己的责任。
所以，高质量的复盘，要做真正的根因分析。
这里有个工具，是 "5Why" 方法，要像医生问诊，要连续追问 " 为什么 "。
很多问题表面原因只是症状，管理者要通过 "5Why" 法找到体系漏洞。
举个例子，新款车型动力设计被曝过度宣传。汇报原因是市场部门理解错误。我们试着连问五次为什么：
为什么市场部理解错误？因为技术部门提供的数据不准确；
为什么数据不准确？因为只做了计算机模拟，实车验证数据不够；
为什么实车验证数据不够？因为研发周期紧，验证环节被压缩了；
为什么研发周期紧？因为市场竞争激烈，高层要求加快上市；
为什么高层要求加快上市？因为公司 KPI 考核重点是上市时间，速度是关键因素。
最后的解决方案是什么？第一、调整 KPI 考核指标，增加产品验证权重；第二、建立市场宣传信息审核制度，要求市场宣发和后台数据对齐；第三、加强事前测试而非事后公关。
4. 建标准：例外变例常
很多企业的复盘报告写得很漂亮，然后就没有然后了。
实际上，这个环节是把个人经验变成组织资产，这是企业规模化的关键。
通过项目的后评估，根据前面的挖根因，要把例外的问题通过标准化变成例常的事项。
可以完善操作手册，比如《新车发布会操作指引》、《用户投诉闭环管理机制》；
还可以增加工具模板，比如用户敏感点检查清单；
还可以梳理各项制度，避免问题的重复发生。
这是复盘最能产生价值的环节。
5. 新任务：明确下一步
复盘的最后环节，要将复盘结论转化为行动计划。
继续做哪些事情？哪些事情需要重新制定新的任务？需要新增哪些任务？
每个任务都需要明确负责人、完成时间和评估指标。
举个例子，前面的复盘发现了动力安全性问题，于是就要新增这个任务单。
改进措施是增加极限工况安全测试机制，测试通过，才能对外宣传。明确测试完成时间，责任部门是安全测试部门。
前面环节的提炼标准化，也需要明确任务单，责任人和完成时间。
这些行动计划要纳入绩效考核，下次复盘首先要查上次改进情况。这就形成了复盘的闭环。
04
复盘的两个禁忌
1. 忌只有高层参与的 " 神仙会 "
很多企业的复盘会只有高层管理团队参加，下面的人根本不知道复盘结论。
结果就是问题年年复盘年年有，改进措施落不了地。
正确做法是要扩大会议，让执行层参与复盘，复盘结论同步到相关岗位，将改进措施纳入考核。
2. 忌只有问题没有方案的 " 批判会 "
" 营销不行 "" 研发太差 "" 设计垃圾 " 这种复盘除了打击士气，毫无意义。
正确做法是复盘前提前准备，每个问题必须带改进方案，方案要明确责任人、时间节点，并且建立跟踪机制。
05
结语
复盘的时机，常见的就是在里程碑事件达成的时候、出现问题和危机的时候、关键任务 1/3 时间点的时候复盘。
市场上复盘的工具很多，我个人经常用的就是这个复盘五步法：比目标、剖过程、挖根因、建标准和新任务。
深度复盘是一个不断迭代的过程，你通过刻意训练，能用这套清晰的方法论去反思，去复盘，你就真的很有可能实现 10 倍速成长。
（文章仅代表作者本人观点）
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作者｜韩勇
执行总编，20 年 TOP100 企业高管，战略运营专家，常年为多家企业提供管理咨询服务。
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