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包政：决定现代企业成败的两条基本原则

导读

有两个问题需要思考：

1、企业究竟是依靠使命、愿景、战略和价值观来创造财富，还是依靠分工与组织基础上的流程来创造财富？

2、企业是依靠合法性的权力，还是依靠沟通、协商和引导的方式方法，来调动工作者的主观能动性？

作者 | 包政

原创出品 | 管理智慧 AI+

引言

现代社会及现代企业暗含着两条原则，正是这两条原则，表达了现代社会及现代企业的本质特征。离开了这两条基本原则，我们就不知道什么是 " 现代企业 "，更不知道 " 现代企业 " 和 " 传统企业 " 有什么区别。这也许是现代管理学不能有效定义 " 什么是现代企业 " 的原因。

两条基本原则

工商企业的外在表现形式千姿百态，然而，" 现代工商企业 " 的内核只有两条基本原则：一是依靠分工与组织的一体化关系体系创造物质财富，二是用 " 看不见的手 " 协调分工与分利关系。

第一条原则：依靠分工与组织的一体化关系体系创造物质财富

有人认为，亚当 · 斯密的理论是 " 分工理论 "，这是不对的。斯密讨论的是如何提高劳动生产效率，提高物质财富的创造能力，强调的是如何在分工的基础上进行有效组织，形成价值创造的业务流程。

他介绍的是一家制造大头针的工厂的案例，从案例中我们可以看到，工厂主就是一个组织者，把大头针的制造过程分成 18 道工序，由 10 个工人分别承担 1 到 2 道工序，然后再把 18 道工序组织起来，形成一体化的固定流水生产线，将劳动生产效率提高了 240 倍。

亚当 · 斯密显然知道 " 分工之后必须组织起来 "，分工之后不能形成一体化的组织，就无法提高劳动生产效率。只不过亚当 · 斯密的 " 组织 " 概念，存在于单个工人作业的全过程之中，也就是对单个工人的作业过程进行分解，分解成 18 道工序，然后交给 10 个工人，单个工人的作业过程就变成了 10 个工人共同完成的生产作业流程。

10 个工人的分工一体化组织过程，也就是一个工人从头做到尾的作业过程。这样一种简单的转换使单个工人的劳动生产效率提高了 240 倍。劳动工具和工作方法都没有改变，改变的只是单个工人只做一小部分工序的工作。因此，后人有理由说，亚当 · 斯密发现了财富创造中分工的秘密，他的理论自然也就被称为 " 分工理论 "。

为了帮助大家理解分工能提高劳动生产效率的原因，卡尔 · 马克思总结了分工的好处。后来的学者也对分工的意义进行了深入的研究，认为分工可以提高劳动的熟练程度、工作的专业化程度，减少作业转换所需要的时间，提高工作者对作业的专注程度，提高人与工作的适配程度，等等。

看过吕贝尔特《工业化史》就知道，亚当 · 斯密的理论为工具的改善、机器的发明和动力的导入创造了条件，从而开启了以机器代替人力的工业化道路。随着工业化进程的推进、原创的股份制开始应用到了工业化领域，社会的游资开始从船舶航运业转向了工业化大工厂。随之而来的是传统的 " 工厂制 "，甚至手工业作坊，转变为机器大工业的 " 公司制 "，打开了以工业化为特征的资本主义生产方式的大门，极大地提高了人类创造物质财富的能力。

可以说，亚当 · 斯密的理论推动了人类社会的现代化进程。他本人也被称为现代经济学的开山鼻祖，经济学就是经世济民的学问。他的现代思想的第一条原则就是依靠 " 分工与组织的一体化关系体系 "，降本增效，创造财富，创造利润，从而创造未来。

值得一提的是，德鲁克的管理学并没有把分工与组织两者对应起来进行讨论，也没有指出分工与组织的关系体系及其价值创造流程是人类社会物质财富涌流的原因，而是单独强调分工是企业实现社会目标的一种有效方式，又说组织也是企业实现社会目标的一种有效方式。

不管德鲁克的用意是什么，客观上他把经世济民的学问与企业创造财富的实体隔离开来了。这是有问题的，让人搞不清楚经济学和指导企业创造财富有什么关系，对其有什么指导意义。

谁都知道现代产业社会的核心力量就是工商企业，而亚当 · 斯密理论的着眼点和落脚点都是工商企业，都是工商企业如何降本增效，创造物质财富。

由此而论，企业作为产业社会发展的历史起点以及创造财富的坚实基础，其本质就是基于分工与组织的生产作业流程或价值创造流程以及在此基础上发展起来的业务流程。当有人问起，企业的本质是什么的时候，我们就可以说，是基于分工和组织效率的价值创造流程。

第二条原则：用 " 看不见的手 " 协调分工与分利关系

人与人之间的关系，说到底就是分工与分利的关系。在企业外部是生产者之间的社会分工与分利的关系，在企业内部是劳动者之间的劳动分工与分利关系。

亚当 · 斯密非常明确地告诉大家，是市场 " 看不见的手 " 调节生产者之间的分工与分利关系。生产者之间本着诚实守信、平等互利的市场原则，交换各自的商品，在实现社会再生产循环的同时，维持彼此间的分工和分利关系。

在亚当 · 斯密之后，哈耶克和弗里德曼都认为，用 " 看不见的手 " 协调分工与分利的关系是 " 现代思维 "，有别于 " 传统思维 "。中国的改革开放之所以获得如此巨大的成就，就是因为放弃了计划经济的 " 传统思维 "，导入了市场经济的 " 现代思维 "。

所谓现代思维就是排斥人为的安排，不再依靠行政权力系统对人与人之间的分工与分利关系做出人为的安排。后面我们就能看到，这是现代社会和现代企业的本质规定性。

然而，在企业内部，没有市场价格信号，就无法建立自由竞争的机制，于是就有了 " 看得见的手 " 这种管理的概念，有了用权力及人为的方式来协调分工与组织关系以及分工与分利关系的企图心。科斯的理论就把市场协调和管理协调对应了起来，并且明确表示 " 管理协调 " 就是用行政权力手段进行协调与管辖。

1938 年，巴纳德出版了《经理人员的职能》，直接用经理人员的职能来代替管理职能，这样就贴近了现实。现实中只有经理人员，没有管理者，也无法明确界定管理者的管理职能工作。

巴纳德非常清楚，管理职能的概念已经过时了，那是传统企业中的 " 传统思维 "。在以知识工作者为主体的企业中，经理人员的职能是沟通，而不是依靠权力去命令别人。他强调 " 命令必须以服从 " 为前提，经理人员的职责就是通过沟通、协商、说服、引导、教育乃至争论，让大家心甘情愿地为共同的目标做贡献。

他认为一个企业能否有序、高效、可持续发展，关键是能否满足两个互为前提的条件：一个是 " 共同的目标 "，另一个是 " 协同的意愿 "。为了同时满足这两个互为前提的条件，就必须明确经理人员的职能，必须有经理人员的持续沟通，因此经理人员的职能是不可或缺的。

巴纳德不是那些站着说话不腰疼的学者，而是贝尔公司新泽西分公司的总经理。他并不想发表自己的学问，或者创立挂在自己名下的学科，他只想对企业里实实在在发生的事情进行理论性的系统思考，德鲁克说，" 写书只是巴纳德的业余爱好 "，这有点儿不尊重人的味道，他还说 " 斯隆长了一张马脸 "。看来德鲁克调侃的指向性是非常明确的，但这两个人对于现代企业理论有着非常重要的贡献。

正是巴纳德的 " 业余爱好 "，将理论与实践紧密地结合起来，才使他的思想更接近事实，更接近亚当 · 斯密的 " 现代思维 "，即在企业内部排斥行政化的人为干预，充分释放每一个人 " 个性发展的力量 " 与 " 自由创新的意志 "，也就是所谓的个性解放和思想解放，在此基础上，形成共同的目标和协同的意愿，为整个企业的有序、高效和持续发展做贡献。

从这个意义上说，巴纳德把亚当 · 斯密的 " 现代思维 " 引入了企业内部。他告诫企业内部各级职业经理人员，要遵循 " 看不见的手 " 所体现的 " 现代思维 "，去激活每个个体的协同意愿，所以，他的理论也被称为 " 协同组织理论 "，而不是马克斯 · 韦伯所强调的 " 科层组织理论 "。

▲ 赫伯特 · 西蒙

1947 年，也就是巴纳德出版著作后的第 9 年，赫伯特 · 西蒙出版了他的著作《管理行为：管理组织决策过程的研究》，他继承了巴纳德的创新思想，并获得了 1978 年的诺贝尔经济学奖。

在后人看来，西蒙继亚当 · 斯密的 " 分工理论 " 之后，建立了 " 组织理论 "，使经济学有了完整的分工理论与组织理论，将亚当 · 斯密所揭示的现代思维，贯通到了企业内部。也就是说，企业内部依然需要遵循现代思维进行协调，以解放个性和解放思想，以获取企业内部有序、高效、可持续发展的动力。

按照西蒙的思想，企业中最重要的事情就是决策，任何决策都必须基于事实前提或者价值前提。因此决策不是一个简单的拍板行为，而是一个建立决策前提的过程。决策还要让更多的相关人员参与进来共同建立决策的前提，形成行动计划和实施方案。

西蒙非常清楚，在这个过程中，行政权力和长官意志是行不通的。他讲过一句非常俏皮的话，" 人有人的计划，牛有牛的计划，牛顽固地执行它自己的计划，使人的计划破产 "。西蒙非常强调，企业的任何决策和决定，都必须落在执行者自觉、自愿、自动、自发的范围内，超出这个范围的决策和决定是无效的，往往会自取其辱。

管理从何而来

丹尼尔写过一本书《管理思想史》，书中只是按时间罗列了有关管理的一系列思想，连管理是什么都没有一个定义，更不要说梳理管理思想的脉络了。从这本书上我们可以粗略得出一个结论，管理有其名而无其实，不像经济学，非常明确，是一门经世济民的学问，而且传承有序、脉络清楚。

孔茨花了很大的精力，企图捋清管理的脉络，结果应了古人的一句话，" 剪不断、理还乱 "，只能无可奈何地说了一句话，" 管理进入了丛林 "。这好像在说，学管理无异于进入丛林探险，能否学明白，只有天知道。这一点不需要考证，听听一些管理学者说出来的话就明白了，越说越糊涂，越说越玄乎。

面对 " 管理丛林 "，我们真正要做的事情就是回到事实层面，回到历史开始的地方，顺手把杂草拔干净就可以了。

管理为何物

一般的管理学者都不会问这样的问题 -" 管理为何物？" 即便是言之有物的学者也不会问这样的问题 -" 管理为何物！" 因为他们都清楚，" 管理不是东西 "，而是有关人的事情。

只有德鲁克这样的管理学权威才敢说 " 管理是组织的一个器官 "。器官肯定不是人与事，器官一定是物，具有物质属性。毫无疑问，这是一种比喻，比喻管理是组织或企业的一项职能。企业如同一个有机的生命体，需要有器官来维持生命体的存在与发展。但是德鲁克没有明确管理是五脏六腑中的哪个器官，不过法约尔说了，管理职能类似于人体的大脑和神经系统。

由此可见，管理这个概念非常抽象，没有明确对应的人与事，不能明确定义，只能打比方，这是管理作为一门学科的悲哀。在一浪高过一浪的管理热潮之后，管理丛林变样了，变成了莽野，全球几十万名管理学工作者，都拿着管理说事，说的还不是一回事，可谓 " 众说纷纭，莫衷一是 "。

众所周知，要想明确一个概念，必须有对应的人与事。按照古人的说法，" 言有宗，事有君 "，说出来的话必须有依据，说出来的事必须有对应的人。既然管理不是人，也不是事，更不是 " 器官 " 这样的物，那管理到底是什么呢？我们只能说，" 管理什么都不是 "。既然如此，为什么历史上会产生管理这样的词语呢？

泰勒的管理事项

泰勒是 " 科学管理之父 "，他写了一本书《科学管理原理》（1911 年）。他所强调的管理内容，是 " 提高劳动生产率的事情 "。由于围绕着提高劳动生产率要做的事情很多，因此他无法对这些事情进行概括，也就无法对管理进行定义，这有点儿可惜。

泰勒很清楚劳动生产率得到提高的起因是什么，泰勒就是工程师出身，属于最早进入企业的一批工程师，当时有一批机械工程师下到工厂，来帮助老板提高劳动生产效率，这批工程师后来被称为 " 效率工程师 "。从时间上看，他们和美国铁路行业工程师干的是同一类事情，就是 " 向流程要效率 "。用泰勒的话来讲，在生产作业流程中，凡是与最终成果无关的行为和资源投入，都是浪费或失效。

如果把 " 管理 " 替换为 " 经营 "，行不行呢？完全可以，而且更加贴切或直接。因为效率工程师从事的是经营资源的事情，就是围绕着作业流程的调整和改善，合理配置资源和有效利用资源，其中包括提高劳动者的工作热情和技能水平，以及提高劳动者人岗适配程度，等等。

新古典经济学家马歇尔就讨论过这类问题，说企业除了生产三要素 - 资本、土地和劳动力，还有第四项要素 - 组织，组织就是在企业的平台上合理配置资源和有效利用资源。

实际上这是经营资源的概念，是经理人经营人财物资源的概念。把经营资源的概念说成管理，是一件匪夷所思的事情。现在有些相关权威人士似乎明白了，按中国人的思维习惯与常识讨论企业经营问题，应该像日本那样，用 " 企业经营学 " 代替 " 企业管理学 "。

在泰勒的提议下，美国机械工程师协会分离出来一个 " 管理分会 "，后来就有了 " 美国管理协会 "。如果当时的人理智一些，协会应该被命名为 " 美国经理人协会 "。因为那些 " 效率工程师 " 从事的是企业运营或经营工作，并没有转变为 " 管理者 "，而是转变为 " 职业经理人 "，历史是不能随意篡改的。

那 " 谁是管理者 " 呢？也许只有德鲁克知道，他在《卓有成效的管理者》中认为，" 销售员也是管理者 "。可是，人们习惯上认为销售员是 " 被管理者 "。

法约尔的管理概念

法约尔写了一本书《工业管理与一般管理》（1925 年），认为任何企业都存在六种基本职能，管理只是其中之一，此外还有技术、商业、财务、安全与会计职能。" 职能 " 一般理解为职责、功能和作用，" 职能部门 " 一般理解为承担某种职责、具有某种功能和发挥某种作用的部门。

摆在法约尔面前的难题，就是找不到 " 管理职能 " 的落脚点。如果落在部门上，那么 " 管理职能部门 " 究竟是什么呢？直到今天，任何企业都没有设置一个 " 管理职能部门 "，因为习惯和常识都不允许。曾经有企业设置管理部，最终也撤了。管理部成了 " 不管部 "，成了 " 什么都管的不管部 "。

于是法约尔想到了，要把管理职能落在 " 职务 " 上。同样，习惯和常识也不允许把经理人变成管理者，直到今天，任何企业都没有管理者的职务称谓。我相信感到尴尬的不仅仅是我们，还有德鲁克。

不过法约尔还是在思辨逻辑上做出了一些解释，认为高层的职务担任者应该在管理职能上更多地发挥作用，而基层的职务担任者也要在管理职能上发挥一定的作用。不管怎么说，这种解释在逻辑上也算说得过去。

接下来更麻烦的是，那些职务担任者究竟在管理上应该承担哪些职责、具有哪些功能、发挥哪些作用？可以说法约尔是一个了不起的思想家和实践者，他创造性地指明了每一个职务担任者都应该具有的五项管理素养，这就是计划、组织、指挥、协调和控制。

后来有人把这五项管理素养称为 " 一个过程的五个环节 "，任何人要想做成或做好一件事情，都必须把控好这五个环节。也许是出于这个原因，法约尔被划为 " 过程管理学派 "。

然而，法约尔思想中真正重要的是 14 项原则，即企业经营过程中必须遵循的 14 项做事原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。

这 14 项原则是经营一个 " 传统企业 " 的实质性内涵，可以说，法约尔是 " 传统企业经营学 " 的集大成者。至于他为什么不用经营的概念，我们无从考证，只能猜测。也许西方社会比较时髦且流行的概念是管理，也许经营的概念产生于中国和日本这样的东方国家。

无论如何，管理的概念没有对应的人与事，这给法约尔阐述理论思想体系添了麻烦，也给后人理解法约尔的理论思想体系带来了麻烦。比如，孔茨就把法约尔的 " 五项管理素质 " 变成了 " 管理的五项职能 "，出版了《管理学原理》（1968 年）。再如，明茨伯格认为企业中的经理人不应该从事那些抽象的管理工作，应该从事一些更具体、更有意义的工作，出版了《经理工作的性质》（1973 年）。有关这些大人物的思想，不再赘述。

德鲁克的管理学

▲ 彼得 · 德鲁克

德鲁克说，父亲曾经劝他，当一个商人，只要能挣钱，不管二流三流都可以过上很好的日子。如果想当一个学者，那就必须是一流的，否则就很难过上风光无限的好日子。

德鲁克很早就认为自己是一个使命在身的人，他要对社会产生深刻的影响。他选择了管理这个领域，从社会生态的角度去构建属于他名下的学科，这就是 " 现代管理学 "，他也被东西方社会尊为 " 现代企业管理学之父 "。不过，很多人认为德鲁克不是一位学者，而是一位天马行空的思想家，他博大精深的思想启迪了无数后人。

为什么说他不是一位学者呢？因为他自始至终没有对 " 现代企业 " 与 " 管理 " 两个概念做出明确的定义。而且他把经济学和管理学做了切割，明确表示他当不了经济学家。他认为经济学是见物不见人的学问，而管理学是有关人的学问，有关人与人之间关系的学问。

也许是因为这种思想意识，他把现代企业管理的两项原则给弄丢了，忽略了现代产业社会物质财富涌流的根本原因，也忽略了亚当 · 斯密现代思维和巴纳德经理人职能的根本要求。

德鲁克管理学的核心内涵是使命、愿景、战略和价值观，由此解决了两个问题：一是管理的内容，包括管理者的职责、功能和作用，解决了管理学当中一直没有解决的问题，即管理者究竟应该做些什么事情；二是管理的合法性基础以及管理权威的来源。

他认为企业只要遵循使命、愿景、战略和价值观，就可以行使合法的管理权力，而且权力的行使具有权威性，具有足够的影响力和支配力。

这就带来一个值得我们思考的问题，企业究竟是依靠使命、愿景、战略和价值观来创造财富，还是依靠分工与组织基础上的流程来创造财富？

法约尔比德鲁克更清楚 " 分工与组织 " 的重要性，这不仅是现代产业社会的历史起点，也是现代企业创造财富的根本手段。他认为，分工与组织不仅是经济学 " 如何提高劳动生产率 " 的根本命题，也是企业 " 提高劳动生产率 " 最重要的管理工作。

另一个值得我们思考的问题是，企业是依靠合法性的权力，还是依靠沟通、协商和引导的方式方法，来调动工作者的主观能动性？

斯隆显然认为是后者，他在通用汽车公司的实践，走出了一条合乎两条基本原则的道路。借用斯隆本人的话来说、通用汽车公司由此转变成了一个 " 现代企业 "，从而与 " 传统企业 " 区别开来了。

有意思的是，德鲁克专门对通用汽车公司进行了 18 个月的调查研究，而且还拿着人家的工资，出版了《公司的概念》，构建了属于他自己的 " 现代企业管理学 "。斯隆很不满意，当面指责德鲁克，认为这书是有害的，会误导后人，曾经一度禁止德鲁克的这本书在公司内部流传。

斯隆还组成了自己的写作班子，其中有麦克唐纳和钱德勒，来告诉世人一个真实的通用汽车公司，这就是我们现在看到的斯隆传记《我在通用汽车的岁月》（1964 年）。从中我们可以看到，斯隆的成功与他坚持两条基本原则紧密相关，斯隆还发展出了一套现代企业的经营体系及其方式方法。

我们可以说，企业经营学才是名实相符的学问，才是与经济学紧密相连的、在微观层面上的经世济民的学问。

（文章来自包政新书《卓有成效的经理人》，仅代表作者本人观点）

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作者｜包政

包子堂创始人，中国著名管理学者，曾任中国人民大学商学院教授、博导、清华大学 EMBA 教授。" 社区商务 " 理论创立者，" 深度分销 " 理论构建与实践者，中国管理咨询行业开创与领导者。深度参与包括华为在内的数百家企业的管理咨询和内部决策，《华为基本法》主要起草者之一，已出版《营销的本质》等近 10 部著作。

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